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資源整合者

有業(yè)內(nèi)人士認為，無論是此前的尚德、賽維的破產(chǎn)重整，還是當前的天威英利、海潤光伏的經(jīng)營危機，背后無不隱現(xiàn)了光伏制造業(yè)這種“重資產(chǎn)”模式的弊端，也的確到了該轉(zhuǎn)變的時候了。

王洪透露說，目前有不少光伏制造業(yè)企業(yè)也確實在思考如何轉(zhuǎn)型。比如，加大對“代工貼牌”這一模式的應用。

“從其他領域的制造業(yè)來看，類似蘋果這種資源整合者的模式，確實可以達到降低資產(chǎn)以及負債比重的效果，既可以滿足市場轉(zhuǎn)暖時的需求，又不至于攤子鋪的過大，并減輕負債壓力以及資金鏈斷裂的風險。與此同時，還可以騰挪出一定的資金，以進軍電站開發(fā)領域，以達到“一舉多得”的目的。”

但王洪同時也表示，這種轉(zhuǎn)型，對企業(yè)的創(chuàng)新能力、營銷管理能力都提出了更高的要求。

作為這一“輕資產(chǎn)”模式的較早嘗試者，單就東方日升的情況來看，確實要好于同業(yè)企業(yè)。

數(shù)據(jù)顯示，截至今年三季度，東方日升的負債率為61.15%，這一較低的負債水平無疑為其進軍電站開發(fā)領域以及應對不利的市場形勢，提供了更大的騰挪空間。

而對于下游方面的投資，東方日升的步伐也在明顯加快。2015年上半年，東方日升電站板塊收入為2651.35萬元，較同期大增22，057.75%。