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李振國(guó)，隆基綠能創(chuàng)始人，在福布斯2022中國(guó)最佳CEO評(píng)選中，他力壓網(wǎng)易的丁磊，伊利的潘剛等一眾大佬，位列第三名。

過(guò)去十年，隆基在他的帶領(lǐng)下，從一家只有十幾臺(tái)單晶爐的小廠，逆襲成為光伏行業(yè)的龍頭。公司股價(jià)一路飆升，被股民戲稱為光伏茅臺(tái)。

這一切背后，是一次次“突圍”。

2006年，多晶硅占據(jù)大部分市場(chǎng)份額，而隆基認(rèn)為單晶才是技術(shù)路線。2013年，隆基單晶硅片產(chǎn)銷全球第一，業(yè)內(nèi)認(rèn)為隆基賭贏了。

2014年，核心技術(shù)掌握在日本等國(guó)外企業(yè)手中，隆基計(jì)劃用18個(gè)月時(shí)間突破技術(shù)壟斷。“整個(gè)管理層都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。這時(shí)候董事長(zhǎng)鐘寶申斷然指示，允許公司一年虧損4000萬(wàn)。”2017年，實(shí)現(xiàn)行業(yè)技術(shù)普及，業(yè)內(nèi)認(rèn)為隆基又賭贏了。

“總有人問(wèn)我，隆基為什么總能押中？致勝要義是什么？”李振國(guó)說(shuō)，“我們并沒(méi)有去賭或者押注，也沒(méi)有什么讓企業(yè)發(fā)展的絕招。如果說(shuō)我們做對(duì)了什么？我想只不過(guò)是在認(rèn)知的范疇內(nèi)，做出了基于常識(shí)的選擇。”

生死的關(guān)口，如何成為真正的組織？

2003年，我創(chuàng)業(yè)十年來(lái)第一次感受到公司到了生死一線的關(guān)口。

當(dāng)時(shí)，我們向歐洲一家客戶出口了兩個(gè)貨柜共14噸多晶硅料。我到現(xiàn)在也清楚地記得，價(jià)格是十五美元一公斤。200萬(wàn)美元，對(duì)于剛成立三年的隆基來(lái)說(shuō)，是一筆巨額的生意。可產(chǎn)品交付后，對(duì)方因技術(shù)指標(biāo)不滿足而要求退貨。

由于我們對(duì)海外報(bào)關(guān)和運(yùn)輸經(jīng)驗(yàn)不足，一直折騰到2004年5月，才把貨物運(yùn)回國(guó)內(nèi)港口。沒(méi)想到包裝都沒(méi)來(lái)得及拆，就被另一家光伏企業(yè)以3倍的價(jià)格用600萬(wàn)美元買走了。

這是僥幸的轉(zhuǎn)機(jī)，留給我的只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的后怕。

運(yùn)氣可不是次次都有的。我意識(shí)到了，做企業(yè)不能夠一個(gè)人說(shuō)了算，因?yàn)檫@意味著正確的、錯(cuò)誤的決定都會(huì)被很快地執(zhí)行。你可能做對(duì)了99件正確的事情，但是若有一件大的錯(cuò)誤，那你這個(gè)企業(yè)就完蛋了。

為了避免這種事情再次發(fā)生，我決定不再單打獨(dú)斗。我想到了我的同學(xué)鐘寶申，他具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和敏銳的商業(yè)觸覺(jué)，殺伐果斷。我深知他更適合管理決策的董事長(zhǎng)之位，而我作為總裁，負(fù)責(zé)公司的重點(diǎn)客戶和市場(chǎng)。

抉擇路口，如何做出正確戰(zhàn)略選擇？

2004年后，大量企業(yè)涌入光伏行業(yè)，都選了技術(shù)門檻更低的多晶硅路線，一度市場(chǎng)份額超過(guò)80%。我們面臨一個(gè)重大的技術(shù)路線選擇，也是企業(yè)面對(duì)洪流逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵時(shí)刻。

這種壓力，讓隆基也不得不考慮轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時(shí)隆基只是一個(gè)十幾臺(tái)單晶爐的小廠，團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有判斷未來(lái)、逆襲市場(chǎng)的遠(yuǎn)見卓識(shí)。我們?nèi)缓匣锶硕际翘m州大學(xué)物理系畢業(yè)，對(duì)于事物的判斷，慣性找到核心本質(zhì)即第一性原理，這也是支撐我們做出堅(jiān)毅經(jīng)營(yíng)決策的常識(shí)。

當(dāng)時(shí)我們研究了兩個(gè)問(wèn)題。這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)是什么？光伏行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)是什么？

我們認(rèn)為，任何一個(gè)行業(yè)依賴常態(tài)化輸血都不可能持久。未來(lái)這個(gè)行業(yè)要永續(xù)發(fā)展，度電成本必須與火電、水電持平，甚至更低，降本是大勢(shì)所趨。

經(jīng)過(guò)了極致推演，調(diào)研多種技術(shù)路線，我們終于發(fā)現(xiàn)單晶硅電池的轉(zhuǎn)換效率最高，并且成本還有較大的下降空間。而多晶硅雖然成本低，但電池轉(zhuǎn)換效率也相應(yīng)較低，無(wú)法支撐未來(lái)發(fā)電性能較高的光伏產(chǎn)品。

逆行的時(shí)刻，如何判斷行業(yè)的趨勢(shì)與終局？

2006年左右，光伏行業(yè)是一個(gè)巨大的風(fēng)口。任何人進(jìn)入這個(gè)行業(yè)都可以賺錢，干得越快越賺錢，干的環(huán)節(jié)越多越賺錢。

但光伏行業(yè)是一個(gè)制造屬性的行業(yè)。凡是人能夠造出的東西，短缺一定是階段性的，過(guò)剩才是常態(tài)，因此光伏行業(yè)一定會(huì)形成一個(gè)充分且完全的競(jìng)爭(zhēng)格局?；谶@樣的判斷，我們?cè)谀莻€(gè)階段制定了幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略。

其中一條，作為過(guò)剩論者，我們拒絕簽署多晶硅料長(zhǎng)單。當(dāng)時(shí)行業(yè)有一種“擁硅為王”的現(xiàn)象，如果一個(gè)企業(yè)跟多晶硅供料的廠商簽署了長(zhǎng)單，是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

后來(lái)事實(shí)證明我們是正確的，到2010年，多晶硅市場(chǎng)價(jià)格跌破了長(zhǎng)單的價(jià)格，那些簽署過(guò)多晶硅長(zhǎng)單的企業(yè)要么毀約毀單，要么長(zhǎng)期背負(fù)著沉重的負(fù)擔(dān)。

另外，當(dāng)初我們選擇到寧夏建廠，很多人都不理解。2006年，單晶硅制造成本里面，電費(fèi)占的比重是1.8%，但我們認(rèn)為其他98.2%的成本構(gòu)成里，還有巨大的擠壓空間。而且電費(fèi)作為剛性成本，未來(lái)只會(huì)上升。

2013年，我們?cè)趯幭牡墓S，單晶硅片的電費(fèi)成本占比已經(jīng)達(dá)到13%-15%。寧夏的電價(jià)是上海的40%，可以想象，如果工廠在建在江浙一帶，光電費(fèi)電價(jià)一項(xiàng)成本，足以讓企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

原標(biāo)題：李振國(guó)：隆基沒(méi)有讓企業(yè)發(fā)展的絕招，只是做了基于常識(shí)的選擇