200 萬輛、500 萬輛、800 萬輛…… 永不停歇
第 200 萬輛新能源車下線是一個(gè)被比亞迪刻意淡化、模糊的節(jié)點(diǎn)。它沒有公開舉辦盛大儀式，甚至官方微博上也沒有留下痕跡。一位比亞迪的人士說，2022 年 3 月前后，公司內(nèi)部意識到銷量即將沖到第一時(shí)，就說不要搞了，要 "低調(diào)"，"這樣的速度有些超出內(nèi)部預(yù)期"，"我們還沒有做好準(zhǔn)備"。
比亞迪生產(chǎn)第一百萬輛新能源汽車花了 13 年時(shí)間?；艘荒甑臅r(shí)間達(dá)到第二個(gè)百萬。六個(gè)月后，它達(dá)到了三百萬。這個(gè)速度，比亞迪自身也始料未及。
即便已是如此規(guī)模，比亞迪今天的增幅依然遠(yuǎn)超全行業(yè)。乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，2023 年上半年，整個(gè)中國新能源汽車零售銷量是 308 萬輛，同比增長 37%。其中 115 萬輛是比亞迪賣出的，其銷量增速高達(dá) 82%。它的競爭對手特斯拉則賣出了 89 萬輛車，同比增長 57%。
比亞迪已經(jīng)取代大眾成為中國整個(gè)乘用車市場的銷量冠軍，并早在 2022 年二季度便一舉超越特斯拉，是全球賣出新能源汽車最多的品牌，保持至今。今年，比亞迪的銷量目標(biāo)是 300 萬臺，這個(gè)目標(biāo)的完成看上去毫無懸念。
"爆紅" 一詞可準(zhǔn)確描述過去兩年的比亞迪。在 2020 年，比亞迪的銷量排不進(jìn)全國車企前十五名，當(dāng)時(shí)的它正經(jīng)歷連續(xù)兩年的下跌，銷量至 2018 年來的最低點(diǎn)。
就像一場百米賽跑中，原本被甩在身后的選手突然加速，在沖刺階段超越了所有人。
員工開始將比亞迪稱為 "大廠"，以前只是 "廠子大"，現(xiàn)在是 "全方位的大"。他們見證了比亞迪成立以來最猛烈、最快速、最大規(guī)模的擴(kuò)張：2022 年，比亞迪員工膨脹到 57 萬人，其中一半是去年新增的。按照勞動力規(guī)模計(jì)算，比亞迪可能是今天中國最大的私營企業(yè)，僅次于富士康。它甚至比全球第一大汽車公司豐田還多出近 20 萬人。
全世界新能源車最激烈的戰(zhàn)場發(fā)生在中國，這里有超過百家汽車制造商，提供 300 多種新能源汽車型號，但今天德國汽車制造商在中國新能源車市場上的份額簡直到了可以忽略不計(jì)的地步：大眾汽車占 2.9%，寶馬和奔馳還不到 1%。
按照比亞迪公布的銷量數(shù)據(jù)計(jì)算，它在 5 月的市占率已經(jīng)超過了 41%，上一個(gè)在單一大市場拿到超過 40% 市占率的還是 2019 年和 2020 年初的華為手機(jī)。
如果說特斯拉是靠極致的產(chǎn)品與制造的創(chuàng)新一舉開啟了電動車時(shí)代，它點(diǎn)燃了需求，那么比亞迪則是靠成本領(lǐng)先戰(zhàn)略拿走了最大的市場份額。
一份分析師說比亞迪的成功得益于讓中國人能開上更便宜的新能源車 —— 工薪階層花費(fèi) 15 萬人民幣就可買到一輛續(xù)航 110 公里的緊湊型插電 SUV—— 宋 Plus。比亞迪的海鷗系列僅賣 7.3 萬人民幣，價(jià)格是特斯拉最便宜車型的三分之一不到。
和 2022 年初登冠軍尚有些忐忑的狀態(tài)相比，今天的比亞迪對于勝利已經(jīng)足夠坦然，按照一位比亞迪管理層人士在上海車展時(shí)的表態(tài)，下半年 500 萬輛車的下線儀式，"要好好辦"，等到 800 萬甚至 1000 萬輛下線，"可能去國外辦"。王傳福說，"比亞迪目前處于歷史最好的時(shí)期"，即使兩個(gè)月前他們剛剛經(jīng)歷了一次大風(fēng)波 —— 長城汽車公開舉報(bào)比亞迪使用常壓油箱涉嫌污染物排放不達(dá)標(biāo)問題。
沒有什么能讓比亞迪停下腳步。無論經(jīng)歷多少挫折，這一點(diǎn)似乎從未變過。15 年前，42 歲的王傳福從底特律出發(fā)，在那里比亞迪汽車在北美車展上亮相，最后他到達(dá)美國西海岸，并第一次見到了巴菲特，巴菲特詢問比亞迪如何保持領(lǐng)先地位，王傳?；卮鹚?quot;We’ll never,never rest." （我們永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)不會休息）
實(shí)用主義的經(jīng)營理念，克制與饑渴
汽車業(yè)競爭的本質(zhì)是以更低的成本制造更好的汽車。成本控制是制造業(yè)公司最底層的能力，是制造業(yè)的物理定律，它決定一切。
福特、通用、豐田的成功皆源自制造效率領(lǐng)先帶來的成本優(yōu)勢。流水線作業(yè)讓福特在不到二十年時(shí)間生產(chǎn)了超過 1700 萬 model T，占一戰(zhàn)后全世界汽車銷量的一半以上。它不僅改變了汽車行業(yè)，也改變了整個(gè)制造業(yè)。其最大的影響，就是美國很快統(tǒng)領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)。
比亞迪同樣是靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來在競爭中取勝，但這并非因?yàn)槠渲圃煨矢?，而是因?yàn)槠鋵?shí)用主義的經(jīng)營理念，包括雇傭更多但更便宜的人力、垂直產(chǎn)業(yè)整合帶來極低的采購價(jià)格等。
用人力與自動化產(chǎn)線競爭的思路是無奈之舉，也是比亞迪結(jié)合自身的資源限制和中國特有的工人和工程師紅利后所做出的最優(yōu)選擇。
研發(fā)上，比亞迪發(fā)展早期有一個(gè) "301" 理念，既用 300% 的工程師去獲得 1% 的技術(shù)領(lǐng)先。在生產(chǎn)制造上，比亞迪也有一個(gè)理念，即用大量勞動力和少量必要的機(jī)器組成生產(chǎn)線，即 "人 + 機(jī)器 = 機(jī)器人"。這種做法降低了比亞迪單位產(chǎn)能的設(shè)備投資。
1995 年創(chuàng)立手機(jī)電池公司時(shí)，王傳福的啟動資金只有表哥呂向陽借給他的 250 萬元，而當(dāng)時(shí)一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入。
比亞迪手動制造生產(chǎn)設(shè)備，把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可由人工完成的工序。按當(dāng)時(shí)的效率計(jì)算，比亞迪一條日產(chǎn) 10 萬只鋰電池的生產(chǎn)線需要 2000 名工人，設(shè)備投資 5000 萬元。同等產(chǎn)量的索尼、三洋等企業(yè)的電池生產(chǎn)線只需要 200 名工人，但設(shè)備投資高達(dá) 1 億美元。
2003 年比亞迪收購秦川汽車進(jìn)入汽車業(yè)，它沒有足夠的資金來試錯，也沒有造車經(jīng)驗(yàn)。行業(yè)驚嘆特斯拉一體壓鑄設(shè)計(jì)帶來的制造創(chuàng)新，人們更多談?wù)摰氖堑谝恍栽?，而忽視了其背后巨大的投入，它能誕生在特斯拉也是因?yàn)轳R斯克有超強(qiáng)的融資能力，而在成為特斯拉 CEO 之前，馬斯克已是一位億萬富翁。
當(dāng)時(shí)的比亞迪雖已在香港上市，但其對手是在技術(shù)、制造、品牌、銷售渠道上全面領(lǐng)先的合資車企，比亞迪造車并不被看好。宣布收購秦川的三天后，比亞迪股價(jià)從 18 港元跌至 12 港元。
比亞迪 2002 年上市時(shí)融了 2.1 億美元（約合當(dāng)時(shí)人民幣 17.3 億元），收購秦川汽車用了 2.7 億元，只包括生產(chǎn)資質(zhì)和一家造車工廠。
為了讓汽車業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，比亞迪沒有像特斯拉那樣直接押注電動車，而是先做了毫無技術(shù)積累的燃油車。王傳福當(dāng)時(shí)認(rèn)為，做電動車在 5 年內(nèi)不會給比亞迪帶來任何利潤。
為了降低成本，王傳福把多人力制造電池的方式復(fù)用到汽車上，"都是制造業(yè)，經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的。" 王傳福當(dāng)時(shí)對自己的方法論充滿信心，還調(diào)侃華晨中華汽車創(chuàng)始人仰融："他是學(xué)金融的，要是有像我有做電池的經(jīng)歷，他就不會投 50 億做華晨中華。我拿他十分之一的錢就可以做到同樣的事。"
生產(chǎn)上，為了保證人工操作的精度與機(jī)器的精度相當(dāng)。比亞迪自研了部分適合人工操作的設(shè)備和夾具，用夾具來固定產(chǎn)品、設(shè)定焊接等工序的操作范圍。
定制化的設(shè)備成為了比亞迪開啟垂直整合路線，改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的開始。這個(gè)路線又進(jìn)一步降低了制造成本。
比亞迪自研了 F6 車型的模具，比起外包，其縮短了近一半的開發(fā)時(shí)間，且模具成本從近 1.5 億元降低至 8000 萬元。汽車模具開發(fā)在當(dāng)時(shí)是一個(gè)完全由人力完成的工作，而中國的工程師更便宜。
比亞迪在 2003 年開始布局汽車電子的生產(chǎn)和制造，2005 年到 2008 年，比亞迪又先后增設(shè)注塑內(nèi)飾件、車燈和油漆等生產(chǎn)部門。到 2010 年，比亞迪旗下的零部件廠超過 100 家。除了玻璃、輪胎等，比亞迪的制造幾乎涉及所有汽車組件。當(dāng)時(shí)比亞迪是除豐田外唯一一家擁有鋰電池和汽車制造技術(shù)的公司。
依托成本更低的供應(yīng)鏈和制造方式，比亞迪造出了極具價(jià)格優(yōu)勢的汽車。2006 年，外型和性能酷似豐田卡羅拉的比亞迪 F3 售價(jià)只有卡羅拉的一半。當(dāng)時(shí)的媒體稱，F(xiàn)3 是在 "人滿為患" 的半自動化車間里造出來的。
一輛電動車的主要硬件成本分為五部分，電池占比 40%、電驅(qū)動系統(tǒng)占比 12%-13%、汽車電子 占比 13%-14%、車身及底盤占比 14%-15%、內(nèi)外飾為 17%。目前，比亞迪全資控股的弗迪系公司業(yè)務(wù)覆蓋了這五個(gè)部分核心零部件的研發(fā)和制造。
這是比亞迪成為目前最大新能源車企的根基。這些業(yè)務(wù)也讓比亞迪賺了汽車上絕大部分的錢。作為參考，與弗迪電池裝機(jī)量相當(dāng)?shù)碾姵毓?LG 新能源去年凈利潤為 43 億元。
自己做更多事情，意味著可以自己決定把汽車造成什么樣 —— 這是當(dāng)時(shí)的合資車廠所做不到的。
研發(fā)更多技術(shù)，也就擁有更多可以整合的技術(shù)。王傳福在 2007 年曾說，"比亞迪 DMi 單個(gè)技術(shù)都不算領(lǐng)先，但我們解決了汽車和電池之間大量的磨合問題，如低溫、快充、電動轉(zhuǎn)向等。"
比亞迪所采用的磷酸鐵鋰電池因能量密度低在 2020 年以前被認(rèn)為是落后的技術(shù)路線，但比亞迪通過技術(shù)改進(jìn)讓磷酸鐵鋰電池能達(dá)到與三元鋰電池持平的續(xù)航水平，且比三元鋰電池成本低約 15%?，F(xiàn)在它被搭載在了比亞迪售價(jià)百萬的車型仰望上。
經(jīng)過十余年發(fā)展，比亞迪今天已是全球垂直整合程度最高的車企，高于豐田和特斯拉。
高度的垂直整合模式讓比亞迪在增長接近停滯的十年間，背負(fù)了巨大的壓力，2009 年到 2020 年，比亞迪銷量始終徘徊在四五十萬輛。直到 2021 年，比亞迪賣出了 71 萬輛車，凈利潤率依然只有 1.4% ，2022 年，其銷量增長至 2.6 倍，凈利率潤也增至 3.9%，達(dá)到了 166 億元。銷量持續(xù)上升，2023 年上半年，比亞迪預(yù)計(jì)凈利潤將增長 192% 以上，達(dá)到 105 億。
大量的自制件可以理解為是一種金融杠桿，當(dāng)汽車銷量好的時(shí)候，你可以賺走所有零部件的錢，當(dāng)銷量不好，這就是巨大的負(fù)擔(dān)。"選擇這個(gè)路線的人，往往擁有強(qiáng)大的心臟"，一位長期關(guān)注比亞迪的人士稱。
一位早年跟隨王傳福一起創(chuàng)業(yè)的人士說，一直以來，王傳福的內(nèi)心想法是，"什么都可以自己干，只要敢干。"
王傳福對能源抱有工程師式的終極理想，同時(shí)摻雜了精明的商業(yè)判斷。他是最早踐行特斯拉 "Master Plan 3" 的人，造電動車、光伏發(fā)電和儲能電池，促進(jìn)能源轉(zhuǎn)型。
除了垂直整合，比亞迪也橫向擴(kuò)張，它進(jìn)入了光伏、半導(dǎo)體、軌道交通等多個(gè)大行業(yè)。王傳福 2008 年押注陌生且競爭激烈的領(lǐng)域 —— 光伏。他依舊想垂直整合，連續(xù)涉足硅礦、單晶硅和光伏組件的制造，這些業(yè)務(wù)通常由三個(gè)環(huán)節(jié)不同公司完成。
進(jìn)入新行業(yè)初期就直接采用垂直整合的模式給比亞迪帶來了極高的資金壓力。王傳福被迫削減汽車業(yè)務(wù)投入，讓汽車業(yè)務(wù)給光伏 "輸血"，"汽車業(yè)務(wù)不吃糧食下蛋，而且下更多的蛋。" 王傳福當(dāng)時(shí)說。
2009 年，僅儲能電池和光伏業(yè)務(wù)的前期投資，比亞迪就投入超過 50 億元，當(dāng)時(shí)的規(guī)劃是建成 1 GWh 的光伏產(chǎn)能，耗資超 100 億元。隨后兩年，因歐債危機(jī)和光伏補(bǔ)貼削減，比亞迪和整個(gè)光伏行業(yè)一起遭受重創(chuàng)。到 2012 年，王傳福說，"光伏業(yè)務(wù)近幾年每年虧損七八個(gè)億。"
即便如此艱難，比亞迪幾乎沒有退出任何一個(gè)自己曾大舉進(jìn)入的大行業(yè)，包括今天面臨重重困難的云軌。
上述人士稱，比亞迪在某種程度是克制的，上世紀(jì)九十年代起步的民營巨頭，多數(shù)都追求無限變大，推動實(shí)體和金融兩翼并行，但比亞迪不進(jìn)金融也不進(jìn)房地產(chǎn)，只做制造，比亞迪也基本不做資本運(yùn)作，所有新業(yè)務(wù)，無論虧損多大，都裝入上市公司，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
但比亞迪也是饑餓的，因?yàn)樗J(rèn)為自己的邊界是 "制造"，從手機(jī)、汽車、電池到口罩，一切皆可制造。2020 年初新冠疫情，比亞迪迅速集中十萬員工，在 50 萬平方米的廠房里建成口罩生產(chǎn)線 2000 條，最大日產(chǎn)量達(dá) 1 億只，成為全球最大規(guī)?？谡稚a(chǎn)商。
我們曾問一位比亞迪集團(tuán)的高管，"比亞迪進(jìn)入了這么多領(lǐng)域，肯定有做不下去的業(yè)務(wù)，是否放棄過什么？" 對方一臉詫異："為什么要放棄？"
極致的成本控制，混亂與效率
所有企業(yè)主都想成為豐田式的精益生產(chǎn)者。精益生產(chǎn)之所以叫 "精益"，是因?yàn)樗c大批量生產(chǎn)相比，所有的投入都要更精 —— 從工廠人員、生產(chǎn)空間、設(shè)備投資到開發(fā)周期，都只需要原來的一半。
所有的精益生產(chǎn)者，他們對混亂的容忍度都是極低的?？梢哉f精益生產(chǎn)者的畢生工作，就是在與混亂和低效作斗爭。
但比亞迪不太一樣。
比亞迪目前已經(jīng)是全球人數(shù)最多的汽車公司，超過擁有 62.6 萬員工的大眾汽車。在人數(shù)接近的情況下，大眾生產(chǎn)的汽車數(shù)量是比亞迪的 4 倍。而只有 13 萬人的特斯拉，去年生產(chǎn)了 131 萬輛車。
早幾個(gè)月入職比亞迪的工程師告訴新同事，因?yàn)楣の徊粔?，他一度只能在招待所里辦公。后來，他們被安排到新的辦公區(qū)，以容納即將加入的大批校招生們。
2022 年底，平均每個(gè)員工為比亞迪帶來 74 萬元營收。在特斯拉，每位員工在去年帶來的營收是 436 萬元。比亞迪的人效比不如同樣選擇用密集勞動力完成制造、擁有 120 萬人的富士康，富士康平均每人帶來 116 萬元營收。
因?yàn)閾碛凶铋L的垂直產(chǎn)業(yè)鏈且貫徹 "人海戰(zhàn)術(shù)"，比亞迪長期招收大量新員工，他們不斷將復(fù)雜的任務(wù)拆細(xì)，讓更多的新手也可以完成同樣的任務(wù)。
據(jù)了解，在比亞迪的某個(gè)工廠 ，其汽車的生產(chǎn)節(jié)拍與一般車企相當(dāng)，但產(chǎn)線的工人數(shù)量更多。安裝控制器、內(nèi)飾等工序一般由單個(gè)工人完成，但比亞迪會用兩名工人，左右各一個(gè)。
為了適應(yīng)低自動化率的生產(chǎn)方式，一項(xiàng)產(chǎn)品升級落地時(shí)需要生產(chǎn)部門評審生產(chǎn)難度，并備有詳細(xì)清單，以定期檢查產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否影響了制造流程。落地時(shí)，研發(fā)部門的工程師還要花一周左右時(shí)間去工廠盯線，糾正工人的操作。
研發(fā)環(huán)節(jié)也類似。一位比亞迪汽車工程院工程師說，研發(fā)發(fā)動機(jī)時(shí)，定任務(wù)的時(shí)候會開始拆解，比如一人負(fù)責(zé)放傳感器，一人負(fù)責(zé)調(diào)試設(shè)備。其他汽車公司一個(gè)人一下午就能做完，但比亞迪要兩個(gè)人，有時(shí)還要帶一個(gè)校招生去教學(xué)。
當(dāng)研發(fā)工作出現(xiàn)失誤時(shí)，一般不追究工程師責(zé)任，只追究分配任務(wù)者的責(zé)任，因?yàn)榉峙湔叩穆氊?zé)就是確保每個(gè)人都能做好被分配的任務(wù)。
在比亞迪，某些環(huán)節(jié)低效得像一家傳統(tǒng)企業(yè)，某些時(shí)候混亂得像一家創(chuàng)業(yè)公司，而作為一家執(zhí)行力極強(qiáng)的企業(yè)，當(dāng)其目標(biāo)明確時(shí)，高效與混亂往往同時(shí)發(fā)生，這時(shí)候它又像極了一家高速成長期的互聯(lián)網(wǎng)公司。
2019 年，比亞迪決定研發(fā)漢車型。上述研發(fā)人員回憶起當(dāng)時(shí)的緊迫感，車型和動力總成一起開發(fā)，測試試驗(yàn)車的時(shí)候總成還沒出來，那就先用舊版，測試車軟件和硬件每天都在更新，每次試車前都要刷新系統(tǒng)。
開發(fā)過程還經(jīng)歷了多次叫停和改版的突發(fā)情況，比如漢最早規(guī)劃了燃油版，但因戰(zhàn)略考慮，研發(fā)途中直接放棄了。比亞迪還考慮過是否要砍掉漢，但最后還是決定 "試一試"。
"雖然混亂但效率很高。" 最后，比亞迪 18 個(gè)月內(nèi)完成了動力總成和車型的開發(fā)，而當(dāng)時(shí)的大型車企僅完成動力總成開發(fā)就需要 3-4 年時(shí)間。
比亞迪評估效率最重要的標(biāo)準(zhǔn)不是與同行比較，而是是否符合比亞迪當(dāng)下最重要的目標(biāo)，即全速前進(jìn)。
一位汽車行業(yè)分析師說，整個(gè)行業(yè)，尤其是傳統(tǒng)車企，直到 2020 年才相信智能電車時(shí)代已經(jīng)提前到來并感到措手不及，他們都是在 2020 年下半年開始匆忙轉(zhuǎn)型。
而此時(shí)的比亞迪已經(jīng)將一輛 20 萬元以上的純電 C 級車推向市場。幾個(gè)月后，秦 PLUS、宋 PLUS、唐 DM-i 三款混動車型密集發(fā)布，比亞迪將新能源車價(jià)格拉至同級別燃油車價(jià)格。2021 年底，又正式發(fā)布海洋網(wǎng)，并公布四款車型，集中開拓年輕消費(fèi)群體。
短短一年時(shí)間，比亞迪就上市和發(fā)布了 7 款新車型。到 2021 年 12 月，月銷量已接近十萬輛。
漢是比亞迪扭轉(zhuǎn)品牌形象的首款車型，也是貫徹比亞迪成本控制理念和目標(biāo)導(dǎo)向的成功案例。
在漢之前，比亞迪沒有極具競爭力的純電車型，更沒做過價(jià)格超過 20 萬元的純電車。當(dāng)時(shí)高層直接定了三個(gè)目標(biāo)：動力總成成本要低；車主用車成本要低；要有至少一個(gè)亮點(diǎn)是全行業(yè)全價(jià)位車型的第一。
一位比亞迪人士稱，比亞迪的管理層從來倡導(dǎo)的都是目標(biāo)管理，而不是資源管理，前者是先設(shè)定目標(biāo)，然后想辦法去實(shí)現(xiàn)它，資源管理是有多大能耐辦多大事兒。
比亞迪在設(shè)計(jì)漢 DMi 方案時(shí)，將水冷電機(jī)替換成了油冷電機(jī)，這提升了電機(jī)的效率且減少了電機(jī)需要的電線數(shù)量。一般的汽車公司會選擇在新產(chǎn)品上賺取足夠利潤再壓縮成本。但比亞迪選擇直接砍掉 DMi 系統(tǒng)的利潤，將整套系統(tǒng)的成本降到 1 萬元左右。
比亞迪選擇用風(fēng)阻系數(shù)作為漢的亮點(diǎn)。為了保證風(fēng)阻，甚至犧牲了部分外形設(shè)計(jì)，但這能增加車的續(xù)航。漢的續(xù)航和當(dāng)時(shí)的特斯拉 Model 3 一致，但便宜 2 萬元。
從這些方面來看，比亞迪又可算是 "精益" 理念的踐行者。
比亞迪不做 "多余" 的事。上述比亞迪汽車工程院工程師說，他曾詢問上級為何不在某款車上使用性能更好的零部件，他的上級反問他，"舊版的秦純電續(xù)航和高速性能都吊打現(xiàn)在的秦 ，但之前秦那點(diǎn)可憐的銷量又說明了什么？"
"車主不需要多余的性能，核心是便宜，抓住主要矛盾。" 沒等他回答，上級直接給出了答案。
主要矛盾是什么？
對于比亞迪所面對的工薪階層用戶而言，他們需要一輛便宜又夠用的車，不是真皮座椅，不是流線造型，而是一輛不僅車價(jià)要便宜，用車成本也要最低的家用車。
吉利和長城都沒有推出足以在 10 萬元市場與比亞迪競爭的車型。長城在產(chǎn)品定義和命名上開始遠(yuǎn)離主流工薪階層，推出偏向年輕女性的歐拉系純電車型，魏牌混動系車型售價(jià)則高于 20 萬元。吉利的帝豪系混動車型售價(jià)較秦高約 3 萬元，且吉利并未推出價(jià)格更低的車型，而是轉(zhuǎn)向高端定位的極氪和銀河品牌。
通過不斷改進(jìn)動力系統(tǒng)技術(shù)，比亞迪秦系列車型價(jià)格從 2013 年的 20 萬元左右一路下探至目前的 9.98 萬元。秦 Plus DMi 的百公里油耗為 3.8 升，豐田雷凌、卡羅拉等混動車型的百公里油耗都超過 4 升，且售價(jià)高出 4 萬 - 5 萬元。
在推出拳頭車型后，比亞迪在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的邏輯傾向于用更便宜的零部件達(dá)到與競爭對手相同的性能，而非用更好的零部件去取得性能領(lǐng)先。
比亞迪不會停下腳步。在每年改款車型時(shí)，比亞迪都會重新評估所有零部件，通過更換零部件、選擇更便宜的供應(yīng)商等方式完成降本。降本路徑由產(chǎn)品部門決定，研發(fā)部門做評估，對不能減配的地方劃紅線，剩下的部分要給出減配后對產(chǎn)品的影響報(bào)告。
在這一點(diǎn)上，比亞迪和特斯拉是相似的，他們都在通過各種方式降低成本，讓電動車價(jià)格不斷下探。
比亞迪和特斯拉都是在 2003 年開始研發(fā)新能源汽車，比亞迪第一輛新能源車 F3DM 在 2008 年下線，特斯拉第一款新車 Roadster 也于 2008 年交付，兩輛車開始研發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品下線的時(shí)間一致，但 F3DM 最終成為世界第一款量產(chǎn)的插電式混動汽車，而 Roadster 僅交付 2450 臺。次年，王傳福登頂中國首富。而在美國，特斯拉因?yàn)樵庥鼋鹑谖C(jī)瀕臨破產(chǎn)邊緣，2009 年 3 月，特斯拉推出了第二款汽車 Model S，當(dāng)時(shí)沒人知道它能不能真的生產(chǎn)出來。
它們又截然不同，它們贏的方式不同，比亞迪是通過高度垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈模式、人海戰(zhàn)術(shù)和車海戰(zhàn)術(shù)來贏，而特斯拉是通過底層工程創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新（智能駕駛）來贏。本質(zhì)是因?yàn)檫@兩家公司生存土壤不同、商業(yè)稟賦不同。
"特斯拉做的是產(chǎn)品，而比亞迪做的是產(chǎn)業(yè)鏈。" 汽車行業(yè)評論人士稱，所以為什么是特斯拉而不是比亞迪開啟了這個(gè)時(shí)代。
好的產(chǎn)品才能激起人們的欲望，真正地改變一切。model S 定義了屬于這個(gè)時(shí)代的產(chǎn)品，其將先進(jìn)制造、高性能中央計(jì)算器、智能網(wǎng)聯(lián)等融為一體，而售價(jià)更低的 model 3 交付則是一個(gè)類似蘋果 iPhone4 的時(shí)刻，智能汽車開始向傳統(tǒng)汽車陣線，發(fā)起大規(guī)模的進(jìn)攻。
而比亞迪是唯一一家在大變革到來的時(shí)候，已經(jīng)做好了全部準(zhǔn)備的傳統(tǒng)車企。它在技術(shù)、產(chǎn)品（多車型）、渠道、供應(yīng)鏈上都做好了準(zhǔn)備，所以它能拿走這個(gè)市場最大的份額，將過去的對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
管理 60 萬人，矛盾與統(tǒng)一
汽車的復(fù)雜程度令人難以想象。一輛新能源汽車一般由 1 萬多個(gè)零部件構(gòu)成，傳統(tǒng)汽車有超過 3 萬零部件。對于汽車企業(yè)來說，管理龐大的零件和供應(yīng)商體系是很大挑戰(zhàn)。
比亞迪很大程度解決了這一問題：核心零部件自產(chǎn)，幾乎所有工作都可以在自己公司內(nèi)部完成。但它帶來了更大的管理難題：如何管理六大研究院、五大事業(yè)群、包括弗迪系在內(nèi)的二十余個(gè)事業(yè)部，以及近 60 萬名員工？
位于深圳坪山區(qū)比亞迪路 3009 號的比亞迪總部如同一個(gè) "小王國"。夷平 30 多個(gè)山頭、填平 120 多個(gè)魚塘后，總部在 2007 年得以建成。它占地 230 萬平方米，比華為的松山湖基地還大 90 萬平方米，是比亞迪九大廠區(qū)之首。員工一日打卡三次，坐著每公里造價(jià) 1 億元、無人駕駛的比亞迪云巴往返辦公區(qū)和宿舍。這里容納了五六十座生產(chǎn)廠房、數(shù)棟員工宿舍和若干食堂，還有王傳福的辦公地 "六角大樓"（比美國的五角大樓還多一個(gè)角）。
這一龐大的基地已顯陳舊：六角大樓外漆斑駁，窗子是陳舊的推拉式。但一角的展覽接待場館則嶄新明亮。自 2021 年收入暴增以來，比亞迪翻新了六角大樓一側(cè)的接待場館，但并沒有怎么整修它的總部 —— 新舊交替，正是今天比亞迪境遇的寫照。
比亞迪快速發(fā)展的這幾年，其貫徹了十余年的家文化已逐步被競爭文化所替代。
家文化由王傳福推行，意思是 "以廠為家、愛廠如家"。發(fā)展初期，比亞迪招聘的競爭力不強(qiáng)，所以它很少招最優(yōu)秀的人，也招不到這批人。而家文化形成認(rèn)同感，是留住人的辦法之一。
比亞迪的薪資和福利在行業(yè)內(nèi)不算頭部。2022 年，其人均薪酬為 13.91 萬元，上汽（18.1 萬）、長城（16.39 萬）、長安（22.1 萬）等均高于它。但在比亞迪，員工會感到一種現(xiàn)代民營企業(yè)中少有的穩(wěn)定。他們不僅是簡單被雇傭，人生似乎也被 "托管"。
比亞迪工齡超過 15 年的人不在少數(shù)。他們共享相似的人生軌跡：大學(xué)畢業(yè)第一份工作來到比亞迪，年輕時(shí)住宿舍，買比亞迪的汽車有車補(bǔ)，熬到一定工齡和職級有了資格，就可以用內(nèi)部價(jià)購買公司建的亞迪新村的房子。當(dāng)然拿到房產(chǎn)證也有工作時(shí)間的要求，一位工程師說是十年以上。等生了孩子，送去亞迪學(xué)校 —— 這里包括幼兒園、小學(xué)部和中學(xué)部，由省重點(diǎn)中學(xué)深圳中學(xué)全面管理教學(xué)。部分孩子畢業(yè)后會加入比亞迪，繼續(xù)著父輩的軌跡。
一些老員工會說，他們覺得在比亞迪可以干一輩子。
過去很多年，這里幾乎沒有淘汰機(jī)制。2022 年，一些事業(yè)部開始實(shí)行末位淘汰，比例 5%。但員工表示影響很小，一名員工稱，兩年里他見到唯一被裁員的人，是因?yàn)闀绻ち?18 天。
多名工程師說，在比亞迪有一條不成文的規(guī)定，工程師從比亞迪離職就難以回來，除非得到 "特批"。所以他們離職時(shí)會謹(jǐn)慎。
比亞迪職級體系的設(shè)置按字母排序，"梯子" 簡單清晰，員工被劃分為 A-I 九個(gè)職級，每個(gè)職級再分三個(gè)小級，其中 A-G 是管理及技術(shù)崗，H、I 是產(chǎn)線工人。
每個(gè)小級別晉升的難度是遞增的，當(dāng)然最難的是跨越字母。本科生進(jìn)入比亞迪職級多數(shù)為 F1，小級晉升一年兩次機(jī)會，3-5 年后，一些人會升到 E，再過幾年，一些人會升到 D。一位跳槽到比亞迪的 E 級工程師說，他見過有同事五年都沒能從 E 到 D。
隨著比亞迪近年的迅速擴(kuò)張，梯子已經(jīng)非常擁擠。比亞迪開始調(diào)整晉升標(biāo)準(zhǔn)，2022 年后，大級晉升需要專利成果且要經(jīng)歷技術(shù)答辯。在過去，從績效到晉升，都由直屬領(lǐng)導(dǎo)一人評定。
企業(yè)文化的關(guān)鍵詞也換了。2017 年，比亞迪將企業(yè)文化 "平等、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新" 的第一條調(diào)整為 "競爭"。到 2022 年，已發(fā)展成一套 "競爭文化"，包括 "比學(xué)趕幫超"，"跟自己比、跟同行比、跟標(biāo)桿比、跟時(shí)間比。"
"大鍋飯" 沒了，員工間的績效差距迅速拉大。一位工程師舉例，同為 E 級，有人一年拿 20 萬，而績效高者能拿到 50 萬。
據(jù)了解，比亞迪海洋網(wǎng)系列的車型便是多團(tuán)隊(duì) PK 選出，是競爭文化的產(chǎn)物。
無論如何變化，有一件事在比亞迪是不變的，那就是創(chuàng)始人、CEO 王傳福的絕對權(quán)威。
比亞迪下設(shè)六大研究院、五大事業(yè)群，包括弗迪系在內(nèi)共二十余個(gè)事業(yè)部，一把手均向王傳福直接匯報(bào)。有媒體在 2022 年統(tǒng)計(jì)稱，向王傳福直接匯報(bào)的高管超過 30 人。
王傳福曾在接受媒體采訪時(shí)稱，比亞迪 "只有一種聲音，沒有第二種"，相信自己的決策有 "98% 是正確的"，即便錯了，"錯就錯了干"。他認(rèn)為，"市場如戰(zhàn)場"，因此要極致決策，"某些情況下最快只需要 2 秒"。
比亞迪的核心管理層穩(wěn)固，包括王傳福和剛剛卸任副總裁的廉玉波在內(nèi)，共有 13 人。他們中有三人（李柯、王杰、王傳方）是在 1996 年加入比亞迪，入職最晚的楊冬生也已在比亞迪度過十八年，其中四人的第一份工作就是比亞迪。比亞迪傾向在內(nèi)部培養(yǎng)校招生，他們相信能力可以培養(yǎng)，但價(jià)值觀很難改造。2023 年，比亞迪招聘了 3 萬名應(yīng)屆生。
正加大力度的智能駕駛業(yè)務(wù)也在這種氛圍下展開。據(jù)了解，在比亞迪內(nèi)部，多個(gè)部門涉及智能駕駛的自研業(yè)務(wù)，規(guī)劃院主要負(fù)責(zé)高階智能駕駛開發(fā)任務(wù)，第五事業(yè)部負(fù)責(zé)相對低階的方案，弗迪科技也涉及部分技術(shù)研發(fā)。一名弗迪科技工程師表示，各個(gè)部門的研發(fā)側(cè)重點(diǎn)不同。但競爭不止在部門間，一名智能駕駛業(yè)務(wù)相關(guān)工程師說，同個(gè)部門內(nèi)，不同團(tuán)隊(duì)間也要互相比拼、追趕進(jìn)度，先做出來或者方案更好的一方才有機(jī)會被應(yīng)用。
比亞迪規(guī)劃院和工程院本身的設(shè)置就是一場賽馬。后者設(shè)立于 2015 年，與工程院研發(fā)有不少重合。
家文化和競爭文化表面看是矛盾的，但本質(zhì)是高度統(tǒng)一的，它都是比亞迪在不同階段、不同競爭環(huán)境下為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段。
為了保證增長，一年之內(nèi)，比亞迪招聘了 28 萬名員工。在只有 20 多萬員工時(shí)，某些方面的低效可以容忍。當(dāng)人數(shù)增至 50 多萬，甚至 70 多萬時(shí)，效率將會威脅到增長的實(shí)現(xiàn)。
臨界點(diǎn)到來，過去與未來
相較于比亞迪如何成為這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)力量，今天人們更愿意討論的是，比亞迪的增長勢頭還能繼續(xù)多久，它會像其十年前經(jīng)歷過的一樣，先是畫出一條極速向上的漂亮曲線，再緩慢下滑嗎？
在高度垂直整合且低自動化率的生產(chǎn)方式下，比亞迪一年半之內(nèi)讓汽車產(chǎn)能從約 90 萬輛暴漲至超過 300 萬輛，可以說是一個(gè)生產(chǎn)奇跡。
因?yàn)樗刃枰尮S擴(kuò)產(chǎn)，不停招工，也需要協(xié)調(diào)內(nèi)外部的供應(yīng)鏈，完成垂直整合業(yè)務(wù)的同步擴(kuò)張，并控制疫情對生產(chǎn)的影響。與此同時(shí)，瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)到來了，比亞迪不得不加強(qiáng)成本控制，讓多個(gè)熱門車型降價(jià)以迎戰(zhàn)。
這種擴(kuò)張模式會帶來一定程度的混亂無序，以及滋生質(zhì)量問題。
多位比亞迪工程師及汽車行業(yè)人士認(rèn)為，上述問題反映了產(chǎn)能極速擴(kuò)張時(shí)，比亞迪的生產(chǎn)能力和質(zhì)量管理系統(tǒng)受到挑戰(zhàn)。
由于競爭加劇，車企都在將壓力傳導(dǎo)給供應(yīng)鏈，向供應(yīng)鏈要技術(shù)、要價(jià)格。而對于比亞迪來說，更多的壓力只能向內(nèi)傳導(dǎo)。
一位接近弗迪電池的人士稱，比亞迪去年采購弗迪電池的價(jià)格較市場價(jià)低約 10%。他說，弗迪作為比亞迪全資子公司，即使高定價(jià)，錢也還是自己掙，但比亞迪認(rèn)為只有從自己做起，才能讓整個(gè)集團(tuán)無條件地完成降本的指標(biāo)。
弗迪電池已是全球第二動力電池公司，但其在很多方面依然落后第一名寧德時(shí)代。舉例來說，弗迪在長沙的動力電池工廠單條產(chǎn)線每天生產(chǎn) 1.3 萬 - 1.4 萬個(gè)電池，而寧德時(shí)代單條產(chǎn)線每天能生產(chǎn) 2.4 萬個(gè)電池。
這反映了垂直整合模式最大的挑戰(zhàn) —— 即自研自產(chǎn)能否讓產(chǎn)品在技術(shù)、成本上持續(xù)優(yōu)于供應(yīng)商。
而解決這個(gè)問題的唯一辦法，就是自己押注最難的技術(shù)，掌握技術(shù)路線的定義權(quán)。而只有定義技術(shù)路線，才能真正定義商業(yè)世界的游戲規(guī)則。
馬斯克曾說，特斯拉真正的核心競爭力是制造能力。"其余任何特斯拉能提供的技術(shù)，其他汽車公司也會攻克，只有生產(chǎn)汽車的工廠不會。" 2025 年投產(chǎn)的墨西哥工廠，特斯拉將應(yīng)用下一代車型平臺，馬斯克稱下一代車型的生產(chǎn)成本只有 Model Y （最低售價(jià) 26 萬元）的一半。而這個(gè)價(jià)位車型的量產(chǎn)，將會沖擊比亞迪的基本盤 —— 去年，比亞迪有 70% 的訂單來自 20 萬元以下車型。
這是過去實(shí)用主義理念的比亞迪做得不夠的，它在技術(shù)研發(fā)上傾向選擇經(jīng)過理論驗(yàn)證、在部分高校和實(shí)驗(yàn)室已成熟的技術(shù)，去做工程化落地，而非直接研究底層技術(shù)，如比亞迪的易四方技術(shù)。這源于王傳福早期的理念，他認(rèn)為一款產(chǎn)品的開發(fā)，60% 來自公開文獻(xiàn)，30% 來自現(xiàn)成樣品，真正的創(chuàng)新實(shí)際上只有 5%，比亞迪要做的是避開專利，用非專利技術(shù)做組合創(chuàng)新。
整合汽車芯片時(shí)，特斯拉自研對技術(shù)突破更重要的自動駕駛芯片，而比亞迪則從 IGBT（功率半導(dǎo)體）入手，IGBT 技術(shù)門檻低但占電驅(qū)系統(tǒng)成本近 50%，對成本控制幫助更大。特斯拉在 2012 年 model S 交付時(shí)就開始自研自動駕駛技術(shù)，比亞迪去年下半年才加快腳步，它正激進(jìn)追趕，并認(rèn)為可以通過 BEV（bird’s-eye-view）的大模型算法彎道超車。
比亞迪需要警惕，其在尚未對市場競爭起到?jīng)Q定性影響、但會決定長期競爭的智能化技術(shù)上是否會迎頭趕上，還是持續(xù)落后？
比亞迪的另一個(gè)挑戰(zhàn)來自國際化。
如今每 10 輛產(chǎn)自中國的新能源汽車就有 4 輛來自比亞迪。比亞迪在全球最大的汽車市場拿走了 40% 的份額，但它的市占率在未來將觸達(dá)天花板，它需要開拓新的市場。
目前比亞迪已進(jìn)入日本、德國、澳大利亞、新加坡等 53 個(gè)國家和地區(qū)。2023 年上半年，比亞迪汽車海外銷量為 7.43 萬輛，超出去年全年。比亞迪已經(jīng)是以色列、新加坡、新西蘭的純電動車銷量冠軍，ATTO 3（元 PLUS）成為泰國新能源車銷量冠軍。
為了獲得和在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的企業(yè)相同的補(bǔ)貼優(yōu)惠，維持低價(jià)戰(zhàn)略，比亞迪希望本土生產(chǎn)、本土銷售，而不是把汽車在中國生產(chǎn)，裝上 8 艘滾裝船 —— 每艘可裝載 7700 輛汽車，比亞迪在 2022 年耗資 50 億元購得 —— 運(yùn)往全球。
比亞迪的制造系統(tǒng)依賴便宜的人力，產(chǎn)能復(fù)制的難度遠(yuǎn)高于高自動化生產(chǎn)的競爭對手。歐洲和美國汽車工人的時(shí)薪分別為 17 歐元（約合人民幣 136 元）和 28 美元（約合人民幣 200 元），中國為 4.5 美元（約合人民幣 32 元）。
同時(shí)，作為中國冠軍，比亞迪面臨比其他自主品牌更大的壓力和更艱難的處境。
去年 8 月，伯克希爾哈撒韋公司十四年來首次減持比亞迪股份，此后持續(xù) 12 次減持，有分析師指出，此舉與伯克希爾在東亞問題上明顯的避險(xiǎn)情緒一致。
比亞迪可能面臨錯失美國市場的風(fēng)險(xiǎn)。受中美關(guān)系影響，比亞迪乘用車還沒能進(jìn)入這個(gè)全球第二大汽車市場。而中國激烈的電動車競爭已導(dǎo)致許多實(shí)力較弱的中國競爭對手在國內(nèi)市場受到擠壓，迫使他們積極轉(zhuǎn)向出口市場以提高銷量。比如憑借超級碗廣告引起轟動的吉利旗下 Polestar 去年在美國銷售了近一萬輛中國制造的汽車，盡管進(jìn)口關(guān)稅高達(dá) 27.5%。從明年開始，Polestar 將在沃爾沃查爾斯頓工廠生產(chǎn)。
這將是比亞迪成為世界第一的愿景的阻礙之一。
這家公司從不掩飾自己的雄心。2007 年王傳福就宣布他要帶領(lǐng)比亞迪在 2015 年成為中國第一， 2025 年成為世界第一。
前一個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但從中國第一到世界第一，它需要跨越智能化、國際化、高端化三個(gè)戰(zhàn)役，路途還很漫長。2022 年，銷量第一的豐田賣出了 1050 萬輛車，是比亞迪的 5.6 倍。
中間的距離不只是銷量。福特、豐田、大眾等汽車業(yè)過往的偉大公司，都改進(jìn)了汽車制造技術(shù)本身，這是它們成功的根源，它們讓人們能花更少的錢買到更好的汽車，在這個(gè)過程中工人們也過上了更好的生活。福特發(fā)明了流水線、豐田帶來了精益生產(chǎn)，但將比亞迪帶到第一名位置的并非更先進(jìn)的制造方式，而是中國勤奮且便宜的工人和大學(xué)生，以及創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力。
要成為世界第一，比亞迪要在所有細(xì)分市場、所有國家和所有對手短兵相接，它的對手不僅是新老汽車公司，電池、電機(jī)甚至芯片公司，還有過去的自己。
原標(biāo)題：比亞迪的臨界點(diǎn)：饑渴與克制、混亂與效率
掃描關(guān)注微信
寧德時(shí)代吳凱...
天合光能陳奕...
劉巖: 追光行...
黃震院士：大...