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地基太淺，大樓建到5、6層，很難往上加蓋。地基太深，可能整個(gè)項(xiàng)目就耗在了打地基的過程，樓沒建起來，項(xiàng)目垮掉了。
建筑系畢業(yè)的馮軍，在中關(guān)村創(chuàng)辦愛國者電子科技時(shí)，曾經(jīng)深度思考過這個(gè)問題：如何保障一棟樓能夠持續(xù)加蓋，同時(shí)又能在打地基的初創(chuàng)時(shí)期，耗費(fèi)較少的資源？
幾番苦思冥想之后，他找到了答案——分期，一期先蓋5、6層，積累一定勢能之后，開展二期，再開展三期、四期……將一棟摩天大樓的層數(shù)，以建筑群的形式進(jìn)行拆分消化。
馮軍的答案是中國制造業(yè)很長一段時(shí)間的通用路徑，它被稱之為多元化。那是杰克·韋爾奇在中國被廣為追捧的年代，像通用電氣一樣，采用多元化做大做強(qiáng)，是中國制造企業(yè)的夢想，科龍、TCL、美的、長虹……一批企業(yè)前仆后繼的奔涌在多元化的道路上。
時(shí)至今日，它也依然被奉為圭臬，只不過，它不叫多元化，早幾年它被賈躍亭改名為“生態(tài)”，現(xiàn)在更接近于王興說的“平臺(tái)”。
都知道多元化好，但是多元化如何實(shí)現(xiàn)是個(gè)技術(shù)活，它可以通往的結(jié)局也是五花八門：它可能像早年的科龍空調(diào)，走著走著就被收購了；也可能是比亞迪，明明趕上了新能源的時(shí)代風(fēng)口，卻變成業(yè)務(wù)越多元，外界越質(zhì)疑；或者像寧德時(shí)代，一次只賭一個(gè)方向，牟足勁做成第一，再賭另一個(gè)方向。
一輛黑色的奔馳S級轎車停放在坪山基地廠區(qū)，七八個(gè)人圍著這輛價(jià)值百萬的新車，左瞅瞅、右瞧瞧，便排排的呆立站著，看著彼此，目光中滿是游移，似是詢問“要怎么下手”？
中年男子是這輛轎車的主人，胸口掛著的工牌上寫著王傳福,他是比亞迪的創(chuàng)始人。他和在場的幾位員工，要共同完成一項(xiàng)任務(wù)，拆掉眼前的這輛車。
王傳福將這種經(jīng)營思路總結(jié)為，在成熟的市場上，通過提升效率和降低成本，來打敗對手。此種經(jīng)營策略似乎是他從過往人生經(jīng)歷中，凝結(jié)出來的本能直覺。
王傳福出生在安徽蕪湖一個(gè)木匠家庭，是家里的第七個(gè)孩子。13歲時(shí)，失去了父親，2 年之后，又沒了母親，依靠兄嫂支付的每月10塊錢的生活費(fèi)完成學(xué)業(yè)，并且非常爭氣地成為高中唯一考取重點(diǎn)大學(xué)的學(xué)生。他在中南礦冶學(xué)院（現(xiàn)中南大學(xué)）讀本科，后又保送北京有色金屬研究總院讀研，并留校任教，26歲被提拔為院副主任。
如果細(xì)究三十歲之前王傳福的人生道路，你會(huì)發(fā)覺那是一條只能通過奮斗前行的單行線。不富裕家庭走出來的孩子，必須學(xué)會(huì)在資源稀薄的情況下，順利完成一件事情，那些將成功路徑縮短最多的人會(huì)獲得勝利。
王傳福極其看重成本控制。
1993年，28歲的王傳福放棄副主任職位，南下深圳創(chuàng)業(yè)。初始創(chuàng)業(yè)資金，來自其表哥呂向陽的250萬元投資。相對那個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，王傳福的啟動(dòng)資金不算少。但是對于他想從事的鎳鉻電池生意，卻是捉襟見肘。
彼時(shí)一條自動(dòng)化鎳鉻電池生產(chǎn)線的投入成本約在1000萬元，250萬元依靠通常做法顯然是無法完成的。
王傳福卻硬生生將生產(chǎn)線投入控制在100萬元。為了控制成本，他盡可能地用更低廉的人工替代自動(dòng)化生產(chǎn)。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拆解了電池生產(chǎn)過程中的每一個(gè)動(dòng)作，能用人工的統(tǒng)統(tǒng)選用工人操作。一般電池廠商的生產(chǎn)線，大約有50個(gè)工人，比亞迪的生產(chǎn)線有100多位工人。
這就是比亞迪引以為自豪的“夾具+人工”的模式，也誕生了比亞迪特有的電池生產(chǎn)場景：一排排工人坐在操作臺(tái)前，如同 18世紀(jì)的紡織女工一樣，僅僅依靠簡單的機(jī)器加雙手就包裝出了成千上萬的電池。
王傳福違背了市場主流的生產(chǎn)方式，但是在中國當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段，人力成本還是很有優(yōu)勢的。這種經(jīng)營策略使得比亞迪能以低于日本電池的售價(jià)，成為諾基亞、蘋果、摩托羅拉等手機(jī)廠商的電池供應(yīng)商。
不足10年，王傳福領(lǐng)帶比亞迪成為全球最大的鋰電池生產(chǎn)商。在2003年參加央視《對話》欄目時(shí)，王傳福道出了比亞迪的經(jīng)營策略「人力成本加上市場優(yōu)勢，是中國企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵」。
至少到21世紀(jì)的頭十年，比亞迪的方法論還是有效的。它代表中國制造早期的發(fā)展思路，在資本稀缺的年代，錢是稀罕物，人力成本不是。中國制造企業(yè)想在成熟的市場競爭，辦法是反其道而行之，利用低成本優(yōu)勢打開市場。
如果不是王傳福作出進(jìn)軍汽車行業(yè)的決定，比亞迪還只是一家拆開手機(jī)后蓋才能在方形鋰電池上被看到的深圳工廠的名字，它不會(huì)成為一個(gè)在新聞中被反復(fù)討論的國產(chǎn)品牌。
2003年比亞迪決定進(jìn)軍汽車行業(yè)，王傳福遭到了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資機(jī)構(gòu)的大量反對。但他很堅(jiān)持，他說“汽車不應(yīng)該是這個(gè)價(jià)錢”。
他的決定是正確的，造車業(yè)務(wù)曾將他送到中國首富的位置。
2009年9月28日，胡潤在海南公布了“2009胡潤百富榜”，比亞迪集團(tuán)總裁王傳福以350億元的身價(jià)，從去年第103位的排名，直線飆升至當(dāng)年的第一位。兩個(gè)月之后的《福布斯》亞洲版，王傳福同樣是中國首富。
竄天猴速度背后要依靠一個(gè)傳奇人物——巴菲特。
2008年中國資本市場廣為流傳的一個(gè)故事是，巴菲特想要投資一家中國公司，但是那家公司的CEO不同意。幾番“我想投—我不同意”的商討之后，巴菲特降低了投資金額，最終順利入股。
這筆投資帶給比亞迪2億美金，但它的傳播價(jià)值遠(yuǎn)超過投資金額。它給了王傳福一個(gè)傳播形象——被巴菲特開過光的男人，還是強(qiáng)行開光。
也是在2009年，比亞迪汽車的銷售業(yè)績震撼了絕大多數(shù)中國車企，它當(dāng)年推出的廉價(jià)車型F3，獲得巨大的市場成功，月銷售量超過2萬臺(tái)，比當(dāng)時(shí)廣受市場認(rèn)可的合資車型還要好賣。
汽車廠商們一時(shí)都有些慌亂，他們開始重新思考，這家2003年才進(jìn)入造車行業(yè)的公司，是否如他們所想的那樣，是違反汽車行業(yè)發(fā)展規(guī)律的“異數(shù)”。
中國的車企們此前一直嘲笑比亞迪的垂直整合模式，簡單來說，就是除了輪胎、玻璃和少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)件，一輛整車的幾乎所有配套產(chǎn)品，比亞迪都選擇部分或者全部由自己生產(chǎn)。
它被譏諷為一種落后的生產(chǎn)方式。當(dāng)時(shí)主流的汽車企業(yè)都是“去配套”，增加外包比例，以提高效率、分散風(fēng)險(xiǎn)。更何況比亞迪的垂直整合模式只是拙劣的模仿階段，它是市場大熱車型的像素級別模仿者。
但是銷售數(shù)據(jù)可以抹平質(zhì)疑，當(dāng)比亞迪F3系列的銷售數(shù)量達(dá)到30萬輛時(shí)，外界從輕慢轉(zhuǎn)換成「或許比亞迪的生產(chǎn)模式才是中國汽車業(yè)的榜樣」。他們開始分析比亞迪的“山寨”經(jīng)驗(yàn)：不盲目上車型，把有限資源集中在熱門款；極度精細(xì)，成本和質(zhì)量控制嚴(yán)格。
就在王傳福和比亞迪迎來高光時(shí)刻之際，本文的另一位主角曾毓群，還在相隔150公里的廣州“猥瑣發(fā)育”。這位畢業(yè)于上海交大船舶工程專業(yè)，又在中科院物理所念過博士的人，按照現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)來看，是一位沒能在35歲前實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的人。
在王傳福帶領(lǐng)比亞迪在鋰電池領(lǐng)域聲名顯赫的時(shí)候。曾毓群只是東莞新科電子廠的高管，他在這家生產(chǎn)硬盤的企業(yè)工作10年，成為外資企業(yè)中唯一的大陸籍高級核心技術(shù)與管理人員。但是他對這樣的生活已經(jīng)有些煩了，年復(fù)一年提升硬盤存儲(chǔ)和傳輸速度的日子，讓人看不到希望。
1999年，他與梁少康、陳棠華等人組建了新能源科技有限公司（ATL)，主要給移動(dòng)播放器、筆記本電腦等企業(yè)供應(yīng)鋰電池，這是曾毓群的第一次創(chuàng)業(yè)。他沒有獲得太多外部關(guān)注和榮譽(yù)。ATL的客戶不像比亞迪那樣，有那么多知名度高的科技公司。他也沒有“電池大王”的榮譽(yù)傍身，出了鋰電池圈，就像是一位小透明。
一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是2011年，以中國新能源的發(fā)展脈絡(luò)來看，王傳福和曾毓群，從這一年開始走了截然相反的兩條發(fā)展道路。
2011年，曾毓群將汽車動(dòng)力電池業(yè)務(wù)從此前的ATL公司獨(dú)立出來，成立寧德時(shí)代（CATL）。踏上新能源汽車的風(fēng)口，寧德時(shí)代迅速崛起。
這一年王傳福卻忙著帶領(lǐng)比亞迪道歉。
2011年10月，比亞迪開過一場媒體懇談會(huì)。那是王傳福的一段艱難歲月。過去兩年花費(fèi)200億元資本布局造車，導(dǎo)致比亞迪現(xiàn)金緊湊。年中的經(jīng)銷商大裁員事件，又令經(jīng)銷渠道對比亞迪頗有怨言。
王傳福急切需要外界恢復(fù)對比亞迪的信心。懇談會(huì)上，他說比亞迪有三大綠色夢想，一是電動(dòng)汽車，二是儲(chǔ)能電站，三是太陽能電池——這樣的戰(zhàn)略布局，即便是放在現(xiàn)在也并不過時(shí)。
有研究學(xué)者用“袋鼠戰(zhàn)略”形容比亞迪的戰(zhàn)略布局。像袋鼠一樣，利用兩條強(qiáng)健有力的后腿，向前跨越式前進(jìn)。在前進(jìn)過程，還可以通過“育袋”培育新的業(yè)務(wù)，促成企業(yè)的發(fā)展和傳承。
比亞迪的“育袋”過程，就是從電池到傳統(tǒng)汽車到新能源汽車到太陽能產(chǎn)品，比亞迪稱之為”以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)養(yǎng)新能源產(chǎn)業(yè)”。
段永平形容王傳?！甘莻€(gè)對商業(yè)機(jī)會(huì)很敏感且非常用功的人」。王傳福當(dāng)?shù)闷疬@個(gè)評價(jià)，10年前他對比亞迪的布局極具眼光和前瞻性。
但是，很多人忽略了一件事情。懇談會(huì)上，王傳福講的最多的內(nèi)容是傳統(tǒng)汽車和IT代工，關(guān)于太陽能產(chǎn)業(yè)爆發(fā)、電動(dòng)車全面商業(yè)化、儲(chǔ)能電站業(yè)務(wù)等問題，則大而化之。
它映襯著比亞迪略顯擰巴的發(fā)展思路，認(rèn)為“新能源業(yè)務(wù)”前景廣闊，需要提前布局，但同時(shí)，它不愿意從目前涉入的任何產(chǎn)業(yè)中退出。一名比亞迪高管甚至對媒體坦言，“我們也不是一定要靠新能源，靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也可以做好。王傳福是什么都要做，不是只要做新能源。”
王傳福的思路是帶領(lǐng)比亞迪走多元發(fā)展，但是比亞迪業(yè)務(wù)線鋪展得越來越廣，王傳福離中國首富的頭銜也越來越遠(yuǎn)。
媒體們也從研究比亞迪的成功方式，到研究比亞迪的失敗教訓(xùn)。媒體喜歡問巴菲特后不后悔投資比亞迪，王傳福被頻頻問到的一個(gè)問題是：巴菲特賣了比亞迪的股票嗎？
段永平關(guān)于比亞迪的觀點(diǎn)，其實(shí)還有后半句，他說不是很明白「比亞迪現(xiàn)在還在四面出擊，同時(shí)還要借那么多錢」。多元化，高負(fù)債，段永平對此深惡痛絕。
而比亞迪多元化的不良反應(yīng)，依次出現(xiàn)。
2016年，比亞迪在動(dòng)力電池領(lǐng)域是中國第一，全球排名僅次于松下，國內(nèi)市場占有率高達(dá)26%。一年之后，它第一的位子轉(zhuǎn)給了寧德時(shí)代。四年之后，全球動(dòng)力電池裝機(jī)量數(shù)據(jù)前三甲的企業(yè)分別為寧德時(shí)代、韓國LG化學(xué)和日本松下，三者占據(jù)了全球市場68.9%的份額。比亞迪以6.6%的市場份額位居第四。
富豪排行榜上，曾毓群成為中國掌握新能源財(cái)富密碼的代表。2021年5月，曾毓群一度以345億美元身家，超越李嘉誠成為香港首富。
比亞迪在新能源汽車市場，起個(gè)大早趕個(gè)晚集。提到造車新勢力，外界首先想到蔚來、小鵬和理想。
數(shù)據(jù)也顯示出比亞迪慢了。2020年，中國新能源汽車整體銷量增長了10.9%，比亞迪新能源車的整體銷量由24.8萬輛降至19萬輛，市場份額由24.9%降至16.5%。
市場份額的落后，來自于2011年的戰(zhàn)略調(diào)整。王傳福對新能源汽車布局，從此前的純電動(dòng)企業(yè)方案，轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)可行的公交電動(dòng)車優(yōu)先的方案，將比亞迪未來數(shù)年的重心所倚，調(diào)回到傳統(tǒng)電子和汽車產(chǎn)業(yè)。
2011年，比亞迪首次公布了在惠州的磷酸鐵鋰電池全自動(dòng)生產(chǎn)線。它是為比亞迪公交電動(dòng)車準(zhǔn)備的電池方案。但是，新能源汽車的動(dòng)力電池應(yīng)用最多的還是支持長續(xù)航的三元電池，而不是比亞迪擅長的磷酸鐵鋰電池。況且，很長時(shí)間內(nèi)比亞迪的動(dòng)力電池只自用不對外出售。
此策略間接成全了寧德時(shí)代，后者成為新能源車企的動(dòng)力電池供應(yīng)商。
王傳福和曾毓群對時(shí)代機(jī)遇的不同選擇，背后是兩位企業(yè)家截然不同的經(jīng)營理念。
王傳福的邏輯是省，市場上有的東西，比亞迪要想辦法自己生產(chǎn)。這樣做成本至少節(jié)省三分之一。所以，比亞迪選擇被市場驗(yàn)證過的領(lǐng)域時(shí)，通常有好的結(jié)果。
當(dāng)比亞迪生產(chǎn)傳統(tǒng)汽車的時(shí)候，低成本優(yōu)勢令他們得了可觀的銷量。汽車行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士曾形容“同樣是模仿，比亞迪做得好，與它之前在電池和IT領(lǐng)域積累的嚴(yán)密質(zhì)量控制體系有關(guān)。”
這個(gè)邏輯即便在2020年都有現(xiàn)實(shí)寫照。因?yàn)橐咔椋葋喌掀煜碌谋葋喌想娮?，擴(kuò)展了口罩生產(chǎn)業(yè)務(wù)，成為了全球最大的口罩生產(chǎn)企業(yè)，更是首次出現(xiàn)了比亞迪電子的凈利潤反超比亞迪股份的凈利潤。這是很傷人的現(xiàn)實(shí)，它意味著比亞迪汽車業(yè)務(wù)“不掙錢”。
但是在并沒有多少現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的新能源領(lǐng)域，比亞迪的發(fā)展之路就比較波折。
它對光伏產(chǎn)業(yè)決策失誤，導(dǎo)致介入過早，耗費(fèi)過多，沒能支撐到光伏產(chǎn)業(yè)爆發(fā)，就將相關(guān)業(yè)務(wù)的工廠賣掉。2017年投放云軌業(yè)務(wù)，也是賺聲量不賺訂單。對電動(dòng)公交車的押注，令比亞迪在動(dòng)力電池領(lǐng)域押錯(cuò)方向，耗費(fèi)了10年時(shí)間，才糾回正軌。去年比亞迪推出刀片電池，勉強(qiáng)算是在長續(xù)航電池領(lǐng)域交了作業(yè)。
曾毓群的邏輯是試錯(cuò)，他不同意打仗的時(shí)候先瞄準(zhǔn)后開槍，他認(rèn)為是先開槍后瞄準(zhǔn)，開槍之后就知道敵人在不在這里了。
這是他賭性的體現(xiàn)。曾毓群辦公室掛著一幅“賭性堅(jiān)強(qiáng)”字畫。寧德時(shí)代的一位早期投資人曾問他，為什么不掛‘愛拼才會(huì)贏’呢？”后者正色回答：“光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。”
曾毓群的賭是有方法論的，他要建立在“測量和反饋”的邏輯上賭。不測量就沒有眼睛，不反饋、不知道如何進(jìn)步。他曾建議朋友不要放棄磷酸鐵鋰業(yè)務(wù)，他相信充電樁越鋪越多的情況下，電動(dòng)汽車的里程焦慮會(huì)得到緩解，續(xù)航偏弱但性價(jià)比高的磷酸鐵鋰電池，會(huì)被更多的新能源汽車采用。
很難想象一個(gè)“賭徒”推崇時(shí)間就是資本。在母校上海交大的一次對話活動(dòng)，曾毓群告誡他的學(xué)弟，不要丟掉本專業(yè)轉(zhuǎn)行做投資。他認(rèn)為放棄4年的專業(yè)積累，跨行業(yè)從新開始，是用自己的劣勢跟別人的專業(yè)優(yōu)勢競爭。他鼓勵(lì)后者，先在專業(yè)領(lǐng)域做到十里挑一、百里挑一，然后是千里挑一和萬里挑一。
在寧德時(shí)代的發(fā)展邏輯上，曾毓群也是推崇時(shí)間成本，他看中企業(yè)在該領(lǐng)域是否有持續(xù)積累。
從王傳福到曾毓群，是中國制造業(yè)的兩個(gè)時(shí)代樣本。
早期王傳福依靠中國的人力成本優(yōu)勢，突破資本不足的劣勢，拿下鋰電池領(lǐng)域的全球市場。如今人力資本紅利逐漸消退，比亞迪的低成本大法，不似當(dāng)年的戰(zhàn)斗力。
當(dāng)時(shí)代發(fā)展到人才紅利階段，制造企業(yè)拼的是某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)積累和創(chuàng)新。它更符合寧德時(shí)代的發(fā)展邏輯：網(wǎng)羅一個(gè)領(lǐng)域的工程師人才，利用中國的人才成本優(yōu)勢，在相應(yīng)領(lǐng)域深耕積累。
這是王傳福的命，也是寧德時(shí)代的勢。而歸根結(jié)底，順勢而為，才是寫在這些成功故事里的通用代碼。
原標(biāo)題：王傳福很拼，曾毓群敢賭
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